Hur stora risker skall man ta?

Textstorlek:

Så har då vårt kära Arla fusionerat igen. En ökad internationalisering och växande global frihandel skall mötas med fusioner och uppköp. Den bärande tanken är att som stor global aktör är man starkare än som en mindre regional eller en lokal aktör.

Annons:

Styrkan krävs för att försvara de lönsamma hemmamarknaderna och kunna betala ett konkurrenskraftigt pris för råvaran och styrkan får man genom att vara stor, helst störst. Vägen dit är emellertid inte lätt. Man kan välja organisk tillväxt, uppköp eller fusioner. Organisk tillväxt är en väg tar som tar tid. Vill man att det skall gå snabbare väljer man hellre uppköp och fusioner. Val av väg ställer helt olika krav på styrelse, ledning och ägare och hur stora risker man är beredd att ta.

Den som väljer organisk tillväxt väljer en lägre risk och ett långsammare tempo i genomförandet av strategin. Tillväxten finansieras i de flesta fall med det överskott bolaget genererar. För att klara detta krävs emellertid att styrelse och ledning drive verksamheten på ett sådant sätt att man alltid tillhör de bästa i sin kategori. Vill man att genomförandet av strategin skall gå snabbare väljer man vägen uppköp och fusioner. Denna väg är betydligt mer riskfylld. Förutom att styrelse och ledning skall klara att driva en verksamhet som tillhör en av de bästa i sin kategori skall man dessutom ha en förståelse för risker/möjligheter, affärskänsla och timing.

Dessutom krävs det i många fall att ägarna är med och på olika sätt finansierar expansionen speciellt om uppköpen och fusionerna inte blir riktigt så bra som man ursprungligen räknat med. Många studier hat gjorts på hur framgångsrik denna strategi är. Resultaten ger vid handen att endast en tredjedel av alla fusioner och uppköp kan beteckna som lyckade d.v.s. man uppnår eller överträffar de resultat som styrelse och ledning har lovat.

 Bland de svenska storföretagen finns flera goda exempel på företag som delar den övergripande strategiska analysen med Arla. Några av dessa är ABB, Stora Enso, Hennes & Mauritz och IKEA. Vägen man sedan valt har däremot varierat från företag till företag.. Hennes & Mauritz och IKEA är två exempel på organisk tillväxt. Båda företagen har starka ägare med god förståelse för verksamheten. Man har sett till att man rekryterat styrelse och ledning som har utvecklat företagen till de främsta i världen, var och en i sin kategori. En förutsättning för detta är att man har haft ett starkt fokus på lönsamheten som i huvudsak har finansierat expansionen.

Ett företag som under en tid var störst i världen i sin kategori var skogsföretaget Stora Enso. Denna position hade man nått genom en rad uppköp delvis finansierade direkt av ägarna. Trots starka ägare ( bl.a. fam. Wallenberg och flera pensionsfonder ) och en namnkunnig styrelse misslyckades denna strategi. Man sålde ut sina krafttillgångar då priset på el iSverige låg långt under den europeiska nivån och gjorde flera stora företagsköp då börserna i världen stod på topp. I detta fall står det klart att styrelse och ledning saknade känsla för timing. Stora Enso är idag ett skolboksexempel på kapitalförstöring av gigantiska mått. Notan för detta fiasko ligger någonstans 50– 100 miljarder, en nota som ägarna fått betala.

Ett exempel där en fusion spelade en avgörande roll är ABB. Med en världskänd Vd och en lika namnkunnig styrelse, växte företaget snabbt till ett av de största inom sitt område. Fokus på tillväxt var stenhård och på kort tid slukades ett antal företag av varierande kvalitet. När så notan kom för att städa upp i balansräkningarna i alla dessa företag visade det sig att den blev så stor att ABB riskerade att gå under. Det hela slutade med att ägarna tvingades gå in och rädda företaget med ett större kapitaltillskott.

Vad vill jag då säga med detta? Jo, Arla har valt en svår och riskfylld väg. Låt oss hålla tummarna för att man har en styrelse och ledning som lyckas med den valda strategin – och att det finns ägare om är beredda att ställa upp om de inte lyckas.

Annons: